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De un año a esta parte, cada vez son más las voces que promueven ir hacia una cultura “más happy”, desde distintos sectores, enfoques y visiones. Parece que ya nos estamos tomando en serio la repetida cita de Richard Brandson: “Cuida de tus empleados y ellos cuidarán de tus clientes”. Y, a los que llevamos años creyendo y practicando, nos alegra comprobar que estábamos en lo cierto y, que el tan repetido: “con la que está cayendo”, “fuera hace mucho frio” ó “da gracias de tener trabajo”, era coyuntural.

Por eso, desde el optimismo que siempre me ha caracterizado, asumí el reto de Inspirar Personas en pleno 2009; para descubrir y apoyar a aquellos que apostaron por la confianza frente al miedo, que hoy recogen los frutos de sus valientes decisiones mientras otros se lamen las heridas.

De todo ello, ¿qué podemos aprender? Dejamos atrás una organización orientada al cliente y nos enfrentamos a una organización centrada en el cliente. Los clientes ya no son lo primero; los empleados son lo primero. El cliente no solo “consume” contenidos, el cliente genera contenidos. ¿Quién lodera este cambio en nuestras organizaciones?

Asistimos a la aparición de nuevos roles “Customer Experience Officer”, “Digital Transformation Manager” pero, realmente, ¿quién tiene que guiar a la organización en estos retos?

En un mundo de “comoditización” en el que la consultoría, la tecnología y las infraestructuras cada vez marcan menos la diferencia, aunque contratásemos a los consultores de Nespresso, contásemos con las soluciones tecnológicas de Amazon o tuviéramos las oficinas de Google, no seríamos Nespresso, ni Amazon, ni Google y, en realidad, ni falta que hace.

La diferencia está en la cultura, la coherencia, la autenticidad y eso lo dan las personas. Desde esta perspectiva, corresponde a RRHH liderar estos cambios llevando al día a día de la organización la misión, la visión y los valores, alineando la propuesta de valor al cliente con la propuesta de valor al empleado o “enganchando” a los equipos con la promesa de marca. Es en este nuevo escenario donde se abren miles de oportunidades para posicionar, en el puesto que se merece, nuestro rol como gestores del Talento.

Para ello son necesarios tres ingredientes:

1. Crear el entorno adecuado para que aflore el talento. Los retos son muy similares independientemente del tamaño de la compañía, del sector o de su cultura: cambio generacional, multiculturalidad o deslocalización del trabajo. Nuestros empleados necesitan una estrategia compartida, un entorno con reglas claras y con un objetivo definido alineado con los valores. Los mismos que hemos divulgado en los últimos años y que, según nuestro último Estudio de Engagement, el 80% de los empleados conoce, aunque no todos comparten.

Desde RRHH debemos partir de fuertes convicciones que orienten nuestras acciones y den sentido a nuestra función como parte de la estrategia. Esto pasa por aplicar la promesa de marca en nuestras políticas y procesos internos, más allá de un simple eslogan como “Sencillo, Personal y Justo”, “Trabajamos por un futuro sin paro” o “La Felicidad para llevar puesta”. Todos estos claims arrancan de nosotros, es decir, de toda la organización, un compromiso que va de dentro afuera, un compromiso que no entiende de departamentos, de generaciones ni de recursos. Ser líderes del mercado, tener el mejor EBITDA del Ibex 35 o ser el mayor empleador, no engancha a todos. Hay que construir y compartir un reto que une a la organización hacia un resultado atractivo para accionistas, empleados y clientes. Bajo ese marco, desde RRHH sabemos y podemos crear el entorno que nuestro talento necesita. ¿Cuál es tu razón de ser? ¿Y cuál es tu promesa de marca?

2. Contar con las personas adecuadas es crítico a la hora de acometer esta transformación, y son muchas las veces que he oído decir, de un modo u otro “es más fácil cambiar las personas que cambiar a las personas”. Ambas alternativas son responsabilidad de RRHH aunque, a menudo, la decisión no es nuestra ni en un sentido ni en otro. Ahora, si el reto es el cambio cultural, el reto es cambiar a las personas, inspirarlas para que se suban a nuestro proyecto, ilusionarlas para que trabajen en ello, porque estos procesos conllevan mucho esfuerzo.

La pregunta es: de todas las herramientas que utilizamos en la gestión del talento ¿cuántas inspiran y/o ilusionan a las personas? Esta reflexión me llevó a pensar en la necesidad de una re-evolución de nuestro rol. En los últimos diez años, con la necesidad de ligar nuestra gestión a los resultados de negocio y de medir su impacto, hemos desarrollado Mapas de Talento, Planes de Carrera o Modelos de Competencias entre otros. Me pregunto ¿qué impacto tiene todo esto en el empleado? ¿Cómo se percibe? ¿Cómo lo viven? O, lo que es más “perverso” ¿Qué les aporta? No dudo de su eficacia, como no dudo de los Modelos de Gestión de la Calidad. Sin embargo, lo que creo es que ambos deben evolucionar hacia la “Visión Cliente” y, en nuestro caso, el cliente es el empleado, de ahí la necesidad de una re-evolución hacia la Experiencia del Empleado a través de la adaptación de las herramientas actuales, la incorporación de nuevas y, claro está, la renuncia a otras.

Más allá de la encuesta de clima y del ranking de GPTW ¿Nos animamos a conocer nuestro nivel de prescripción o NPS de empleados?¿Impulsamos nuestra formación y desarrollo con la implicación de las personas? Además de la Intranet y/o el portal del empleado ¿nos lanzamos a una Red Social Corporativa? En todos casos, podemos aprender de quienes ya lo han implantado con éxito.

3. Recordamos que cuidamos de nuestros empleados para que cuiden de nuestos clientes. ¿Dónde está el cliente en nuestro día a día? No sólo detrás de la función de ventas ni de la de Atención al cliente, sino de la de todos y cada uno de nosotros. Un cliente “bipolar”, multicultural y digital ya no entiende de “segmentos” sino de experiencias. Para este cliente, no basta con invertir la pirámide, no quiere darnos su opinión para que mejoremos, quiere que creemos para él y creamos en su percepción. Un cliente generoso. El reto es incluirle en las decisiones de RRHH y eso pasa por escucharle, hacerle partícipe de nuestras acciones (¿poniendo una silla como hace Amazon?), incluirle en la gestión, incorporando perfiles que vengan del negocio y complementen los conocimientos y experiencias de nuestros equipos, generalmente compuestos por psicólogos y juristas.La transformación requiere de visión, convicción, esfuerzo y, claro que sí, errores. Lo importante es equivocarte “rápido”. El futuro de los Recursos Humanos pasa por agilizar los procesos, crear estructuras más planas basadas en la confianza, personalizar nuestras políticas, fomentar un liderazgo flexible, ágil e inspirador. Si damos respuesta a estos retos, sin duda, tendremos un NPS